Формат кафе и стратегия его развития

Доступен только на StudyGur

Тема:
Скачиваний: 1
Страниц: 57
Опубликован:
ЧИТАЙТЕ ПОЛНЫЙ ТЕКСТ ДОКУМЕНТА

ПРЕДПРОСМОТР

Федеральное агентство по образованию
Государственное образовательное учреждение высшего профессионального
образования
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Институт Менеджмента и Бизнеса
Кафедра менеджмента
ОТЧЕТ
О ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ПРАКТИКЕ
На ООО "Альфека"
Студент 5 курса 1451 "А" группы
Наумова Анна Валерьевна
Рекомендуемая оценка_________________
Руководитель практики от предприятия
Управляющий "Формат-кафе" Журомский Евгений Владимирович _________
М.П.
Рекомендуемая оценка_________________
Руководитель практики от института
Бондарь Юлия Александровна ___________
2
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ .................................................................................................................. 3
1. ОПИСАНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО "АЛЬФЕКА" ........................................................ 6
1.1 ОБЩИЕ СВЕДЕНИЯ ............................................................................................... 6
1.2 ОРГАНИЗАЦИОННО-ПРАВОВАЯ ФОРМА ............................................................... 6
1.3 СТРУКТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ ................................................................................... 8
2. МИССИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО "АЛЬФЕКА" .......................................................... 10
3. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ООО "АЛЬФЕКА" ...................................................... 12
3.1 АНАЛИЗ ГЛОБАЛЬНОГО МАКРООКРУЖЕНИЯ ОТРАСЛИ (PEST - АНАЛИЗ) .......... 12
3.2 АНАЛИЗ ДОМИНИРУЮЩИХ ХАРАКТЕРИСТИК ОТРАСЛИ .................................... 15
3.3 АНАЛИЗ ДВИЖУЩИХ СИЛ ОТРАСЛИ ................................................................... 18
3.4 АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНОЙ СИТУАЦИИ ПО МЕТОДИКЕ М. ПОРТЕРА .................... 20
3.5 ПОСТРОЕНИЕ КАРТЫ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ГРУПП ................................................. 24
3.6. АНАЛИЗ СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНТОВ.................................................................. 27
3.7. ОЦЕНКА И ЗАКЛЮЧЕНИЕ О КОМПЛЕКСНОЙ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТИ ОТРАСЛИ .. 29
4. АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО "АЛЬФЕКА".......................... 32
4.1 SWOT-АНАЛИЗ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО "АЛЬФЕКА" ............................................. 32
4.2 СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ЦЕНОВОЙ АНАЛИЗ ООО "АЛЬФЕКА" ................................... 34
5. ОПРЕДЕЛЕНИЕ БАЗОВОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО "АЛЬФЕКА" НА ОСНОВЕ
АНАЛИЗА КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ.............................................................. 36
6. ВЫБОР СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО "АЛЬФЕКА" ......................... 37
6.1. ВЫБОР СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ НА ОСНОВЕ СИТУАЦИОННОГО ПОДХОДА.......... 37
6.2. ВЫБОР СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ НА ОСНОВЕ МАТРИЦ BCG И GE / MCKINSEY... 37
6.3. ВЫБОР
СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ НА ОСНОВЕ МАТРИЦ
ADL / L, HOFER /
SCHENDEL, SHELL / DPM......................................................................................... 40
7. ДИВЕРСИФИКАЦИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО "АЛЬФЕКА" ......................................... 44
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ........................................................................................................... 45
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ.............................................................................................. 47
ПРИЛОЖЕНИЕ .......................................................................................................... 48
3
ВВЕДЕНИЕ
Тема разработки стратегии развития предприятия общественного
питания весьма актуальна в наше время. Индустрия питания и развлечений
стремительно развивается, и это неудивительно - в этих отраслях очень
высокие показатели доходности. В подобный бизнес охотно вкладывают
деньги, и растущий рынок дает возможность выживать и развиваться новым
предприятиям. Во Владивостоке можно по пальцам пересчитать количество
достойных кафе, ресторанного типа, перед жителями и гостями города
постоянно стоит вопрос о выборе подобающего заведения, где можно
пообедать, провести деловую встречу, свидание или же просто расслабиться
после рабочих будней за чашечкой ароматного кофе. Доходы владивостокцев
растут, а с ними и потребности в сфере обслуживания и общественного
питания. Не так уж и сложно, имея достаточную сумму денежных средств,
открыть своё заведение общепита, главная проблема, с которой сталкивается
большинство начинающих предпринимателей - это удержание заведения "на
плаву", как раз для этого и необходима разработка стратегии развития
предприятия, что собственно и является целью данной работы.
Задачи, необходимые для достижения поставленной цели:
Сформулировать миссию предприятия "Формат-кафе", построить
иерархию целей.
Провести анализ внешней среды, в том числе: анализ глобального
макроокружения отрасли, анализ доминирующих характеристик отрасли,
анализ движущих сил, доминирующих характеристик отрасли, построение
карты стратегических групп, анализ стратегии конкурентов, провести оценку
и сделать заключение о комплексной привлекательности отрасли.
Провести анализ внутренней среды предприятия ООО "Альфека",
путём составления SWOT-анализа, стратегического ценового анализа.
Определить базовую стратегию предприятия ООО "Альфека" на
основе анализа конкурентных преимуществ
4
Выбрать
стратегию
развития
ООО
"Альфека",
на
основе
ситуационного подхода и матриц БКГ, GE / McKinsey, ADL / LC и других.
Разработать диверсификацию ООО "Альфека"
Объектом
работы
является
кафе-закусочная
"Формат-кафе",
принадлежащее обществу с ограниченной ответственностью "Альфека".
Исследованием данного вопроса занимались такие теоретики, как
Котлер, Кобец, Ансофф И., Акофф Р., Портер М., Карпов А., Вихранский О.,
Наумов А. и другие.
На базе их научных трудов, используя аналитические методы, был
проведен стратегический анализ внешней и внутренней среды компании
ООО "Альфека", определена базовая стратегия бизнес-направления и
предложены стратегические альтернативы развития.
В работе используются: метод SWOT-анализа, стратегического
ценового анализа, анализ с применением матриц: БКГ, GE / McKinsey, ADL /
LC и других.
Краткое содержание разделов.
В первой главе даётся описание предприятия ООО "Альфека", а также
составлена характеристика процесса стратегического планирования.
Во второй главе дана миссия предприятия "Формат-кафе" и проведено
построение иерархии целей, необходимых для дальнейшего стратегического
планирования.
Третья глава Анализ внешней среды предприятия, включает в себя
анализ глобального макроокружения отрасли, анализ доминирующих
характеристик отрасли, анализ движущих сил, доминирующих характеристик
отрасли, построение
карты
стратегических
групп,
анализ
стратегии
конкурентов, оценку и заключение о комплексной привлекательности
отрасли.
В четвёртой главе проводится анализ внутренней среды ООО
"Альфека",
проведённый
с
помощью
составления
SWOT-анализа,
стратегического ценового анализа. В завершении данной главы составляется
5
оценка и проводится анализ конкурентной позиции предприятия.
Пятая глава: определяется базовая стратегия ООО "Альфека", на
основе анализа конкурентных преимуществ.
Шестая глава содержит выбор стратегии развития предприятия, на
основе ситуационного и матричного подходов.
Седьмая глава: диверсификация предприятия.
6
1. ОПИСАНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО "АЛЬФЕКА"
1.1 ОБЩИЕ СВЕДЕНИЯ
Кафе-закусочная "Формат Кафе" основана в 2006 году, путем
создания
общества
с
ограниченной
ответственностью
"Альфека",
зарегистрированном в государственном реестре от 24 апреля 2006г. Вид
объекта закусочная, специализация общественное питание. Фактический
адрес: проспект Острякова 13
1.2 ОРГАНИЗАЦИОННО-ПРАВОВАЯ ФОРМА
Полное
наименование
общества:
общество
с
ограниченной
ответственностью "Альфека". Сокращенное наименование общества: ООО
"Альфека". Место нахождения общества (юридический адрес): Российская
Федерация, Приморский край, г. Владивосток, ул. Калинина, 20
Основные поставщики сырья.
В закусочной есть два подразделения: бар и кухня. Основными
поставщиками бара являются: ООО "1-я Федерация"(пиво), ООО "Алко ДВ",
НВТ
(алкогольная
продукция).
Основные
поставщики
кухни:
ООО
"Борисик", ООО "Полюс" (морепродукты), закуп мяса осуществляется на
сельскохозяйственном рынке.
Основные конкуренты.
Основными конкурентами являются: кафе "Студио-кофе", кофейня
"Папарацци", кофейня "Латте".
Режим работы предприятия.
Рабочий день руководителей и персонала длится с 12: 00 до 01: 00.
Обслуживающий персонал работает в две смены три через три.
Перечень руководящего состава и обслуживающего персонала.
Общее количество работающих на данном предприятии на 24 апреля
7
2008г составляет 25 человек.
Основные руководители выполняют следующие функциональные
обязанности:
Директор (1 чел). Подписывает приказы о назначении на ту или иную
должность или освобождении от нее. Осуществляет организационное
руководство всем предприятием в целом.
Заместитель
директора
(1
чел).
Подчинятся
непосредственно
директору. В отсутствии директора выполняет все его обязательства.
Управляющий (1чел) Подчиняется директору, в его отсутствие
заместителю
контролирует
директора.
работу
Разрабатывает
персонала
закусочной,
стратегию
предприятия,
качество
обслуживания.
Обеспечивает взаимодействие подразделений. Занимается маркетингом
предприятия.
Бухгалтер (1 чел). Непосредственно подчиняется директору и
выполняет все его распоряжения, касающиеся работы общества. Свою
деятельность
осуществляет
на
основании
требований
нормативных
документов правительства России. В пределах утверждённых должностных
обязанностей
взаимодействует
с
государственными
предприятиями,
учреждениями и общественными организациями.
Менеджер
(2
чел)
Подчиняется
заместителю
директора,
управляющему. Является непосредственным начальником заведения для
обслуживающего персонала в отсутствии вышестоящего руководства.
Следит за работой персонала, производит кассовые операции.
Бармен (2 чел) Находится в подчинении у менеджера. Готовит заказы,
направленные
на
бар,
непосредственно
обслуживает
посетителей,
находящихся за барной стойкой.
Официант (6 чел) Находится в подчинении у менеджера. Принимает
заказы, обслуживает гостей, следит за чистотой зала.
Шеф-повар (1 чел) Находится в подчинении у управляющего.
Контролирует работу персонала кухни, делает заявки поставщикам,
8
разрабатывает рецептуры блюд, составляет технологические карты, делает
отработки блюд.
Су-шеф (1 чел) Подчиняется Шеф-повару. В отсутствии Шеф-повара
выполняет его обязанности.
Повар (4чел) Подчиняется Шеф повару, в его отсутствие Су-шефу.
Занимается непосредственным приготовлением блюд.
Кондитер
(1
чел)
Подчинятся
Шеф-повару.
Изготавливает
чел)
Подчиняется
непосредственно
кондитерские изделия.
Посудница
(2
менеджеру.
Занимается мытьем посуды.
Уборщица (2 чел) Подчиняется непосредственно менеджеру. Следит
за чистотой в заведении. Убирает подсобные помещения, зал.
1.3 СТРУКТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ
Закусочная "Формат Кафе" имеет дивизионную структуру управления
Достоинства данной структуры: сохранение управляемости крупной
организации при передаче большинства управленческих функций на уровень
отделений, ориентация на конкретные продукты и рынки сбыта и в связи с
этим повышение компетентности и квалифицированности управленческих
решений, преодоление чрезмерной загруженности центрального аппарата.
Недостатки: оторванность центрального аппарата от конкретных сфер
деятельности организации, а, следовательно, риск злоупотреблений, рост
численности управленческого персонала.
9
Директор
Заместитель
директора (1 чел.)
Бухгалтер (1чел.)
Менеджер (2 чел.)
Управляющий (1 чел)
Шеф-повар (1 чел.)
Су-шеф (1 чел)
Бармен (2 чел.)
Официант (6 чел)
Повар (4 чел.)
Посудница (2 чел.)
Кондитер (1 чел.)
Уборщица (2 чел.)
Рис.1. Организационная структура закусочной "Формат Кафе"
Структура закусочной "Формат Кафе" основана на принципе
иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий
уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему. Осуществляется
принцип разделения труда на отдельные функции и специализации
работников
по
выполняемым
функциям;
принцип
формализации
и
стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения
работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.
10
2. МИССИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО "АЛЬФЕКА"
Владивосток сегодня - это достаточно бурно развивающийся город.
Особенно можно отметить толчок в развитии города после принятия решения
о проведения во Владивостоке Саммита АТЭС в 2012 году. Можно
заключить, что Владивосток ориентирован в основном на развитые страны
Азиатско-Тихоокеанского региона. Во Владивостоке действует постоянное
предложение товаров и услуг, свойственных мегаполисам этих стран.
Одной из наблюдаемых тенденций современного человека является
забота о собственном здоровье, о качестве потребляемой пищи и что
немаловажно образу жизни и проведению досуга. Этим объясняется,
например, тот всплеск потребления японской кухни, который мы наблюдаем
сейчас.
Человек
всегда
положительно
относится
к
нововведениям,
относящимся к модной, здоровой и качественной пище, предлагаемой
временем.
Человеку со средним доходом обычно не свойственно посещать
подобные заведения. Поэтому именно на него и ориентированна концепция
кафе, где в обстановке городского кафе за демократичные деньги человек со
средним достатком может позволить себе пообедать, поужинать и т.д.
Кафе позиционируется как идеальное место для романтического
свидания, деловой встречи или дружеского ужина. Кафе ориентировано на
смешанную кухню, которая в состоянии удовлетворить любого гурмана,
вплоть до любителей традиционной японской кухни.
Большое значение в меню уделяется кофейным и чайным напиткам.
Посетители кафе могут и поесть в данном заведении и выпить чашечку
отличного кофе, которое здесь в огромном ассортименте и качество, пожалуй
самое
лучше
в
городе.
поэтому
кофейная
карта
будет
призвана
удовлетворить любой спрос. Вообще, необходимо отметить, что "Формат
кафе" позиционирует себя кофейней, что и будет учтено при дальнейшем
анализе.
11
Также любителей кухни "Формат Кафе" объединяет то, что
большинство из них ездят на иномарках среднего класса, читают "глянцевые"
журналы и считают себя специалистами своего дела.
Очевидно, что именно ценовая политика (средний счёт 800-1000
рублей) сказывается на позиционировании кафе и формировании целевой
аудитории, которой в данном случае являются мужчины в возрасте 26-40 и
женщины - 18-35 лет. При этом из общего количества посетителей мужчин 55 и женщин - 45 процентов. В основном это менеджеры среднего звена с
доходами от 15000, которые проживают в районе расположения кафе,
работают неподалеку или приезжают по выходным.
В кафе работают лучшие ди-джеи города, музыкальное направление
lounge, lit music, house, пожалуй самое подходящее для приятного отдыха,
неторопливой беседы под чашечку ароматного кофе.
Исходя из выше сказанного сформулирую миссию "Формат-кафе",
которая ранее отсутствовала.
Итак: Миссия: Обеспечить определённый сегмент населения города
Владивостока достойной кухней со всего мира, великолепным кофе и
релаксирующим отдыхом под звуки музыки лучших ди-джеев нашего города.
12
3. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ООО "АЛЬФЕКА"
3.1 АНАЛИЗ ГЛОБАЛЬНОГО МАКРООКРУЖЕНИЯ ОТРАСЛИ (PEST - АНАЛИЗ)
Отрасль: общественное питание.
Таблица 1 Политические факторы глобального макроокружения
Ранг
Факторы
Возможность; угроза
Политические
Изменения в законодательстве
1.
угроза
Изменения в нормативных актах, требованиях к помещению и
пр.
Изменения, связанные с переменами во власти
2.
возможность
25 июня 2008г. Законодательным Собранием Приморского края
принят закон о развитии среднего и малого
предпринимательства в Приморском крае
Политические факторы весьма непредсказуемы и всегда представляют
собой
угрозу
для
данной
отрасли,
положение
организации
может
усложниться в связи с новыми постановлениями относительно торговли
алкоголем и табачными изделиями.
Таблица 2 Экономические факторы глобального макроокружения.
Ранг
Факторы
Возможность;
угроза
Экономические.
1.
Уровень инфляции
В последнее время наблюдается рост инфляции, что весьма
неблагоприятно сказывается на деятельности предприятия
угроза
13
2.
Рост цен:
угроза
Повышение цен на сырьё повышает себестоимость готовых блюд,
что значительно понижает прибыль
3.
Уровень жизни населения
возможность
Ситуация с оплатой труда с региона отражает общероссийские
тенденции - цена труда в Приморье растет. Это можно проследить
на примере изменения заработной платы по типовым позициям во
Владивостоке
Среднемесячная начисленная заработная плата одного работающего в
Приморском крае на начало 2008 года составила 13174 рубля (на 10% выше I
полугодия 2007 года), реальный размер её (с учетом изменения цен) вырос на
13 процентов. По уровню средней заработной платы одного работающего в
начале 2008 года край занимал седьмое место среди девяти регионов
Дальнего Востока.
Резкая динамика заработных плат специалистов в сфере продаж
характеризуется
ростом
рынков
в
целом:
наблюдается
активный
потребительский спрос на товары и услуги.
Таблица 3 Технологические факторы глобального макроокружения
Ранг
Факторы
Возможность; угроза
Технологические.
1.
Развитие технологические инновации значительно упрощают
возможность
деятельность предприятия
"Формат-кафе" имеет хорошее техническое оснащение: быстрые и
качественные кофе-машины, компьютер для расчётов оснащен лучшими
программами,
общественного
например
питания.
"1С-Рарус"
для
Программа
автоматизации
полностью
предприятий
поддерживает
количественно-суммовой учет товаров и блюд по местам хранения, что
позволяет получать информацию не только о количественных, но и о
14
суммовых остатках по каждому месту хранения. Для каждого блюда можно
вести несколько рецептов. Выбор нужного рецепта выполняется в момент
приготовления.
Предусмотрено
оформление
операций
по
разделке
поступившего товара с помощью документа "Акт проработки". Регистрация
перемещения продуктов на кухни для производства блюд либо в розничную
продажу на точки реализации выполняется с помощью документов. План
работы технолога или шеф-повара фиксируется с помощью документа
"План-Меню". В нем формируются бухгалтерские проводки по производству
блюд и заготовок. Данная программа автоматизирует и значительно
упрощает работу заведения.
Таблица 4 - Социальные факторы глобального макроокружения.
Ранг
Факторы
Возможность;
угроза
Социальные.
1.
Миграция населения:
угроза
По данным статистики число выбывших за пределы Приморского края,
30,9 тыс. человек в 2007 г. (см. приложение табл.4.1) Что говорит о
снижении потенциальных потребителей.
2.
Демография:
угроза
По данным статистики на 1 января 2008 года численность населения
Приморского края составила 1995,8 тыс. человек. Процентный состав
городского и сельского населения следующий: 75% городского населения
и 25% сельского.
В Приморском крае, как и во всех практически регионах России
наблюдается снижение демографического потенциала.
3.
Наличие трудоспособного населения (потенциальные потребители)
возможность
Трудоспособное население составляет 1293942 чел - 64,8% от общего
числа, моложе трудоспособного - 309802 - 15,6%, старше
трудоспособного - 392084 - 19,6%. (см. приложение табл.4.2)
Социальный фактор оказывает прямое влияние на деятельность
организации, статистика показывает снижение потенциальных потребителей,
что отрицательно сказывается на деятельности ООО "Альфека"
Проведённый анализ глобального макроокружения отрасли показал,
15
что угроз больше чем возможностей.
3.2 АНАЛИЗ ДОМИНИРУЮЩИХ ХАРАКТЕРИСТИК ОТРАСЛИ
Анализ доминирующих экономических характеристик состоит из
неполной оценки привлекательности отрасли, которая заключается в
выявлении экономических характеристик отрасли и их оценки, по
десятибалльной шкале исходя из степени важности, и конкурентном анализе
по методике М. Портера. Данный анализ необходим для выбора стратегии
развития ООО "Альфека".
Отрасль: общественное питание.
"Портрет"
отрасли
целесообразно
составить
по
следующим
доминирующим в отрасли экономическим характеристикам:
1) Размер отрасли. По данным на сентябрь 2008 года во Владивостоке
действуют 118 кафе, 87 баров, 280 закусочных, а количество ресторанов
увеличилось за последние несколько лет в 2 раза и составляет 45. Размер
отрасли большой.
2) Темпы роста и стадии развития отрасли. Темпы роста отрасли
достаточно высокие и составляют около 10% в год. Что касается стадии
жизненного цикла отрасли, то, на мой взгляд, во Владивостоке данная
отрасль находится всё ещё в стадии роста. С каждым годом увеличивается
количество новых заведений общественного питания, это кафе, закусочные,
рестораны. Что касается именно кофеен, к которым и относится "Форматкафе", то их всего 4-5 в городе и все эти заведения открылись не более 2-3-х
лет назад.
4) Потребность в первоначальном капитале. Для открытия заведения
общественного питания в первую очередь требуется помещение, своё или
арендуемое. Производственная часть должна соответствовать требованиям
СЭС, требованиям оптимального распределения рабочих мест и правильной
организации потоков персонала (если маршруты персонала пересекаются с
16
маршрутами клиентов или, например, кухня находится слишком далеко от
зала, то клиенты будут недовольны заведением)
В целом технологический проект должен включать план цехов, план
расстановки технологического оборудования, план вывода вентиляции,
электроснабжения,
водоснабжения
и
канализации,
спецификации
технологического оборудования, требования по отделочным материалам,
пояснительную записку по технологии приготовления блюд и обработки
продуктов.
В зависимости от объема работ на объекте дополнительно могут
потребоваться
проект
перепланировки
или
реконструкции,
проект
вентиляции или изменение проекта вентиляции, проект электроснабжения
или изменение проекта электроснабжения, проект слаботочных систем или
изменение проекта слаботочных систем и др. Также важной составляющей
является и дизайн-проект заведения.
Из чего следует, что потребность в первоначальном капитале есть и
совсем не маленькая, что делает отрасль менее привлекательной и повышает
барьеры входа.
5) Рентабельность отрасли. В целом рассматривая бизнес по созданию
кафе, ресторанов, закусочных, можно отметить что прибыльность в данной
отрасли сегодня не столь значительна, как, например, в финансовой,
страховой и пр. сферах. Сложности в прогнозировании спроса, требования
оперативности поставок и цене продукции и сильная конкуренция на рынке
ставят многие компании на грань выживания. К этому надо добавить
необходимость обеспечивать высокое качество и безопасность продукции
для защиты потребителей и брэнда, необходимость снижения себестоимости
продукции, обеспечивать оперативную консолидацию финансовых данных и
повышать инвестиционную привлекательность для выхода на рынки
заемного капитала. Однако, при соблюдении необходимых требований по
качеству продукции, обслуживания, грамотная ценовая политика позволяют
рассчитывать на высокую и со временем стабильно прогнозируемую
17
прибыль.
Следовательно
при
правильном
выборе
концепции
заведения,
соответствующей требованиям потребителей отрасль рентабельна, что делает
её привлекательной для новых организаций.
6) Барьеры входа. Как мы уже определили, отрасль во Владивостоке
находится в стадии роста. А на стадии роста покупатели, доли и технологии
становятся известны гораздо лучше, и вхождение в отрасль новых "игроков"
оказывается гораздо более трудным делом. Сложность входа объясняется
высоким
первоначальным
капиталом,
трудностями
в
оформлении
необходимого пакета документов, в том числе получении лицензии на
торговлю алкоголем (Федеральный закон РФ "О лицензировании отдельных
видов деятельности", N 128-ФЗ от 08.08. 2001).
7) Технологические инновации. Технологические инновации развиты
хорошо.
8) Цикличность отрасли. На данную отрасль оказывают влияния
сезонные колебания (снижения числа посетителей летом, в сезон отпусков),
однако подобные колебания не оказывают большого влияния на деятельность
заведений, следовательно отрасль циклична.
В результате анализа доминирующих характеристик отрасли для всех
факторов был определен ранг по степени важности для анализируемой
отрасли
и
балл.
В
результате
была
получена
оценка
привлекательности отрасли, которая представлена в таблице 5.
неполной
18
Таблица 5 - Оценка выявленных экономических характеристик по 10балльной шкале.
Фактор
Ранг
Балл
Оценка
1. Емкость отрасли
0,10
2
0, 20
2. Темпы роста
0,10
2
0, 20
3. Первоначальный капитал
0,05
3
0,15
4. Рентабельность
0,30
7
2,10
5. Барьеры входа
0,30
4
1,2
6. Технологические инновации
0,10
6
0,60
7. Цикличность
0,05
5
0,25
Итого
1,00
4,7
Оценку полной привлекательности отрасли получают из оценки
неполной привлекательности отрасли и оценки конкурентной ситуации в
отрасли, которую получают в результате анализа конкурентной ситуации по
методики М. Портера
3.3 АНАЛИЗ ДВИЖУЩИХ СИЛ ОТРАСЛИ
Среди
движущих
сил,
вызывающих
изменения
в
отрасли
общественного питания, выделим следующие:
Изменение темпов роста отрасли. Темпы роста отрасли высокие 10% в
год.
Изменение в составе покупателей и способов использования продукта.
В ближайшие годы изменения в составе покупателей маловероятны. Способ
использования продукта не изменится.
Инновации в продуктах. Продуктовые инновации возможны, в нашем
случае - это появление новых напитков, блюд.
Технологические инновации значительно облегчают работу заведений
общественного питания.
Маркетинговые инновации. Фактор оказывает влияние на отрасль. В
отрасли общественного питания активно применяется реклама на интернет-
19
сайтах, в глянцевых журналах города и края.
Вход или выход крупных фирм в отрасли. Фактор оказывает влияние.
Вход
крупных
фирм
может
ожесточить
конкуренцию
между
существующими компаниями в отрасли.
Распространение технологических ноу-хау оказывает положительное
воздействие на отрасль.
Изменения в стоимости и эффективности. За последнее время
повысились цены на сырьё, что повлияло на цену готовых блюд. Изменения в
стоимости привели к потере определённого сегмента потребителей.
Переход
потребителей
к
дифференцированным
товарам
от
стандартных. Фактор не оказывает влияния на отрасль.
Влияние законодательных изменений. Фактор оказывает большое
влияние
на
отрасль
и
чаще
всего
изменения
в
законодательстве
ограничивают деятельность заведений общественного питания.
Изменение социальной, демографической обстановки, стиля жизни.
Фактор оказывает положительное влияние на отрасль. В последнее время
стало модно и престижно встречаться., проводить время в кофейнях, кафе,
что благоприятно влияет на деятельность заведений подобной концепции.
Снижение неопределенности и риска в бизнесе. На данный момент
можно сказать, что у отрасли средний уровень неопределенности и риска.
Многие заведения терпят крах в первые недели после открытия, из того, что
не соответствовали потребительским интересам или были расположены в
невыгодном месте.
Влияние факторов на отрасль (см. приложение табл.6).
Вывод: благодаря проведению анализа движущих сил отрасли было
выявлено влияние факторов на отрасль общественного питания, в том числе
на наше предприятие.
Итак, анализ показал, что следующие два фактора оказывают
отрицательное влияние:
Изменения в стоимости и эффективности
20
Влияние законодательных изменений
Положительную направленность имеют:
Изменения темпов роста отрасли
Технологические инновации
Распространение технологических ноу-хау
Снижение неопределенности и риска в бизнесе
Такую силу, как маркетинговые инновации необходимо отслеживать,
оставшиеся движущие силы также необходимо учитывать.
3.4 АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНОЙ СИТУАЦИИ ПО МЕТОДИКЕ М. ПОРТЕРА
Эта часть конкурентного анализа делается с целью идентифицировать
благоприятные возможности и опасности, с которыми может встретиться
фирма (в нашем случае кафе-закусочная) в отрасли.
Портер предложил использовать для конкурентного анализа модель
пяти сил. Он аргументировал эту модель тем, что чем выше давление этих
сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены
и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для
компании. Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти
силы в свою пользу.
21
Рис.2 Модель пяти сил М. Портера
Соперничество между функционирующими организациями.
Количество и размер компаний в отрасли.
Основная
конкурентная
борьба
разворачивается
между
кафе,
закусочными и кофейнями, являющимися лидерами на Владивостокском
рынке предоставления услуг общественного питания.
В качестве основных конкурентов рассмотрим:
"Студио-кофе"
Кофейня "Латте"
"Папарацци"
Степень дифференцированности продукта в отрасли средняя
Барьеры входа. Достаточно высокие барьеры входа объясняются
высоким первоначальным капиталом
Темпы роста отрасли высокие и составляют 10% в год
Угроза появления на рынке новых организаций
Барьеры входа Угроза появления новых кафе, закусочных и кофеен
существует, однако имеет определенную специфику, а именно: компаниям,
изначально обладающим сравнительно небольшим количеством ресурсов,
невыгодно выходить на рынок в силу барьеров. С другой стороны, есть
22
угроза появления в отрасли компании, обладающей равнозначными либо
большими ресурсами, чем у компаний-лидеров, чтобы иметь возможность
вести конкурентную борьбу.
Сила реакции существующих конкурентов на вхождение новых
компаний средняя.
Угроза со стороны товара - заменителя.
Среди компаний, имеющих возможность предоставлять товарызаменители,
можно
выделить
кафе,
закусочные,
чайные,
специализирующиеся на продаже субститутов кофе, например, чая, соков и
т.д. Тут необходимо отметить, что практически все кафе, закусочные
продают подобные напитки, поэтому этот фактор значительно влияет на
конкуренцию. Необходимо готовить действительно качественный и вкусный
кофе, чтобы потребитель не захотел его заменить другим напитком в кафе
поближе.
Чай в данном случае является наиболее "опасным" товаромзаменителем, поскольку он более дешевый по сравнению с кофе,
следовательно доступен любому потребителю и максимально распространен
в географическом плане.
Конкурентная сила поставщиков:
Количество и размер поставщиков.
ООО "ПФК НВТ" крупный поставщик
ООО "Алко-ДВ" крупный поставщик
ООО "Солёный ветер" средний
ИП Борисик мелкий
ООО "Мбира" средний
Только крупные поставщики могут повлиять на деятельность путём
установления своей цены, мелкие и средние по размерам поставщики
особого влияния на деятельность компании не имеют.
Возможность вертикальной интеграции. Крупные поставщики имеют
возможность к осуществлению передней интеграции, однако особого
23
влияния на деятельность организации это не оказывает.
Дифференциация товара поставщика. Товар имеет среднюю степень
дифференциации.
Наличие товара-заменителя у поставщика. Товары-заменители есть,
что оказывает значительное влияние.
Важность организации для поставщика. Поставщики работают с
большим количеством подобных организаций. Степень важности равна
Сила влияния потребителей.
Количество и размер. В основном это менеджеры среднего звена с
доходами от 15000, которые проживают в районе расположения кафе,
работают неподалеку или приезжают по выходным.
Вертикальная интеграция. Возможность вертикальной интеграции у
потребителей есть, но это не оказывает значительного влияния.
Дифференцированность товара. Товар имеет среднюю степень
дифференциации.
Наличие товара-заменителя есть, однако "Формат-кафе" занимает
далеко не последнее место в качестве предоставляемых услуг и товаров, так
что степень влияния средняя
Важность производителя для потребителя. Степень важности высокая,
т.к в районе расположения кафе нет подобного уровня заведений, к тому же
рядом расположен кинотеатр и Первореченский рынок. (см. приложение
табл.7)
Вывод: суммарное количество баллов по 5 силам составило 2,72,
данная бальная оценка означает сложную конкурентную ситуацию.
Наблюдается достаточно высокое конкурентное соперничество между
действующими организациями (4б). Угроза появления на рынке новых
организаций не оказывает особого влияния (2б). Существует угроза со
стороны товара-заменителя (4б). Сила влияния потребителей и поставщиков
низкая (2б, 2.6б)
Необходимо разрабатывать стратегии, направленные на поддержание
24
существующего положения и способствующие увеличению преимуществ
перед конкурентами.
3.5 ПОСТРОЕНИЕ КАРТЫ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ГРУПП
Следующим этапом анализа отрасли является построение карты
стратегических групп. Карты стратегических групп позволяют определить
положение компании ООО "Альфека" среди конкурентов, выявить основных
конкурентов, за которыми надо следить в первую очередь и конкурентов,
которые на данный момент не являются опасными. Были выявлены и
оценены
все
характеристики
отрасли
(см.
приложение,
табл.15).
Характеристики были оценены по 5-ти балльной шкале. Далее составлены
карты стратегических групп по 2 переменным, которые наилучшим образом
Цена товара
показывают различия и схожесть конкурентов.
D
А
С
В
Расположение
Рис.3 Карта стратегических групп
25
Исходя из построения карты стратегических групп по двум
параметрам: цена товара, расположение, видно, что "Формат-кафе" (А)
находится в стратегическом пространстве обособлена, без присутствия
конкурентов. Итак, положение организации по данным параметрам весьма
Уровень сервиса
выгодное.
А
В
D
С
Ассортимент
Рис.4 Карта стратегических групп
Из карты стратегических групп по параметрам: уровень сервиса ассортимент, видно, что "Формат-кафе" и "Студио-кофе" занимают одно
стратегическое пространство. Следовательно основным конкурентов в
данной области является кафе "Студио-кофе".
Имидж
26
В
А
С
D
Степень квалификации персонала
Рис.5 Карта стратегических групп
По данным показателям "Формат-кафе" главным конкурентом
является "Студио-кофе". Ситуацию осложняет тот факт, что кофейня
"Студио-кофе" за своё не долгое пребывание в отрасли уже успела
зарекомендовать себя как весьма престижное заведение, благодаря хорошей
рекламной политики. Степень квалификации персонала у организаций на
одинаковом уровне. Повара и баристы "Формат-кафе" регулярно участвуют в
различных конкурсах (Приморский кулинарный фестиваль, Бармен года) и
занимают призовые места.
Вывод: основным конкурентом является "Студио-кофе"
27
3.6. АНАЛИЗ СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНТОВ
Так как кафе располагается в центре города, то недостатком такого
помещения является непосредственная близость конкурентов, предлагающих
аналогичные товары и услуги. Однако месторасположение "Формат-кафе
довольно выгодно, т. к по близости нет заведений подобного типа и
концепции. В таком случае будем рассматривать в качестве конкурентов
заведения с похожей концепцией заведения: "Студио-кофе", "Папарацци",
кофейня "Латте".
В связи с закрытостью данной информации, полноценный анализ
стратегии конкурентов провести невозможно.
"Студио-кофе"
Стратегические намерения: лидировать на рынке.
Масштаб конкуренции: местный
Цели в борьбе за долю рынка: ряд маркетинговых мероприятий, с
целью привлечения большего количества посетителей.
Цели в борьбе за конкурентную позицию: укреплять и расширять
существующую позицию.
Стратегия действий: комбинация наступательных и оборонительных
мер.
Сильные стороны: отличная репутация, хорошо проработанный
имидж, известность, удачное месторасположение - центр города, есть место
для парковки
Слабые стороны: высокий средний счёт
Кофейня "Латте"
Стратегические намерения: завоевать и удержать свой рыночный
сегмент.
Масштаб конкуренции: местный
Цели в борьбе за долю рынка: укреплять существующую позицию.
Цели в борьбе за конкурентную позицию: укреплять и расширять
28
существующую позицию.
Стратегия действий: улучшить рыночную позицию.
Сильные стороны: низкая цена, удобное месторасположение: вблизи
2х ночных клубов, университета
Слабые стороны: мало места для парковки
Кофейня "Папарацци"
Стратегические намерения: удерживать рыночную позицию
Масштаб конкуренции: местный
Цели в борьбе за долю рынка: укреплять существующую позицию,
расширить ассортимент блюд.
Цели в борьбе за конкурентную позицию: укреплять и расширять
существующую позицию.
Стратегия действий: комбинация наступательных и оборонительных
мер.
Сильные стороны: завоёванный сегмент рынка, благоприятное
месторасположение: Арбат, рядом набережная.
Слабые стороны: высокий средний счёт, маленький выбор блюд.
Используя поверхностные данные определим базовые стратегии
конкурентов:
"Студио-кофе" использует стратегию дифференциации. Высокий
средний чек, направлен на потребителя с доходом выше среднего. Регулярно,
особенно в летние периоды проводятся тематические вечеринки на летней
веранде кафе. Отличие данных мероприятий от других подобных в том, что
организации мероприятий уделяется большое внимание: для завлечения
"дорогих" посетителей приглашают знаменитых ди-джеев из Москвы,
организовывают фуршет, приглашают фотографов с Интернет сайтов
"Геометрия", "Туса", а также с лучших глянцевых журналов города и края.
Что создаёт заведению престиж и отличный имидж.
"Папарацци" использует стратегию фокусировки на дифференциации.
Кофейня "Латте" придерживается стратегии низкоценового лидерства.
29
В кофейне цена значительно ниже чем у конкурентов, однако они
выигрывают благодаря высокому объёму продаж.
3.7. ОЦЕНКА И ЗАКЛЮЧЕНИЕ О КОМПЛЕКСНОЙ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТИ ОТРАСЛИ
Этот этап является заключительным в анализе отрасли. Его задача обобщить результаты, полученные на предыдущих этапах, и выработать
интегрированную картину перспектив развития отрасли, как краткосрочных,
так и долговременных.
Заключение о комплексной привлекательности отрасли:
Основные экономические характеристики отрасли.
Большая ёмкость рынка, высокие темпы роста - 10% в год, высокий
первоначальный капитал.
Движущие силы отрасли.
Наиболее важными движущимися силами отрасли являются:
Изменения многолетнего темпа развития отрасли.
Изменения технологий
Выход крупных фирм
Изменение государственной политики и регулирования
Изменение этих факторов в положительную сторону позволят
укрепить сегодняшнее положение компании, и дать толчок, повод для
развития своей деятельности в изменившихся условиях.
Также необходимо заметить, что "введение новых товаров" и
"Распространение технических ноу-хау" имеют отрицательную степень
важности, а значит необходимо принять меры чтобы обезопасить себя от
возможных изменения такого рода.
Конкурентный анализ.
Исходя из конкурентного анализа по методики М. Портера
конкурентная ситуация в отрасли напряженная.
Суммарное количество баллов по 5 силам составило 2,72, данная
30
бальная оценка означает сложную конкурентную ситуацию. Наблюдается
достаточно высокое конкурентное соперничество между действующими
организациями (4б). Угроза появления на рынке новых организаций не
оказывает особого влияния (2б). Существует угроза со стороны товаразаменителя (4б). Поставщики имеют среднюю степень влияния на
организацию (2,6). Сила влияния потребителей и поставщиков низкая (2б,
2.6б)
Необходимо разрабатывать стратегии, направленные на поддержание
существующего положения и способствующие увеличению преимуществ
перед конкурентами.
Карты стратегических групп.
Построение карт стратегических групп показало, что основным
конкурентов является кафе "Студио-кофе".
Анализ стратегии конкурентов.
Стратегические намерения конкурентов: лидировать на рынке,
завоевать и удержать свой рыночный сегмент. Сильная сторона основного
конкурента: хорошо проработанный имидж, известность. Необходимо
тщательно отслеживать действия конкурентов и принимать соответствующие
меры для поддержания завоёванной позиции на рынке.
Перспективы отрасли и общая привлекательность.
Балльная
складывается
оценка
из
оценки
комплексной
неполной
привлекательности
привлекательности
отрасли
отрасли
и
конкурентной оценки по методики М. Портера.
Чтобы получить формальную, количественную оценку отраслевой
привлекательности,
каждому
показателю
нужно
присвоить
вес,
соответствующий его важности для руководства корпорации и той роли,
которую играет этот показатель в выборе стратегии диверсификации. Сумма
всех весов должна быть равна 1,0. Взвешенные оценки привлекательности
рассчитываются
путем
умножения
оценки
каждого
показателя
привлекательности отрасли (при оценке можно использовать шкалу от 1 до 5
31
или от 1 до 10) на вес данного показателя.
Таблица 7 Оценка комплексной привлекательности отрасли.
Факторы
Ранг
Балл
Оценка
1. Емкость и темпы роста рынка
0,10
2
0, 20
2. Потребность в первоначальном капитале
0,05
3
0,15
3. Рентабельность
0,30
7
2,10
4. Технологические инновации
0,10
6
0,60
5. Конкурентная ситуация
0,30
6
4, 20
6. Сезонные и циклические колебания
0,05
3
0,15
7. Социальные и политические факторы, факторы
0,10
5
0,50
окружающей среды, государственного регулирования
Оценка привлекательности отрасли
1,00
7,9
Вывод: из таблицы 7 видно, что отрасль имеет среднюю оценку
привлекательности 7,9.
32
4. АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО "АЛЬФЕКА"
4.1 SWOT-АНАЛИЗ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО "АЛЬФЕКА"
Выявить и соотнести между собой ограничения и возможности,
сильные и слабые стороны предприятия поможет SWOT - анализ.
Данный анализ подразумевает анализ внутренней среды компании, а
также выявления возможностей и опасностей для компании со стороны
рынка. На основе данного анализа можно выработать стратегии дальнейшего
поведения для преодоления опасностей и усиления сильных сторон
компании.
SWOT-анализ "Формат-кафе" (см. приложение табл.9), Матрица угроз
(см. приложение табл.9,1). Матрица возможностей (см. приложение табл.9,2)
Вывод из SWOT-анализа "Формат-кафе":
Наиболее опасные угрозы для компании:
Рост уровня инфляции.
Повышение ставки рефинансирования
Рост цен
Возможности среды:
Повышение уровня жизни населения
Антиинфляционная политика.
Падение доллара по отношению к рублю
Повышение числа трудоспособного населения
Наиболее сильные стороны организации:
Предоставление возможности обучения и развития персоналу
Высокий уровень обслуживания.
Организация рентабельна.
Поддержание корпоративного духа компании.
Выгодное расположение заведения.
Возможен безналичный расчёт.
33
Наиболее слабые стороны:
Наблюдается текучесть кадров среди официантов и барменов, что
обуславливается полной занятостью не подходящей для студентов, а именно
студенту заняты в данных должностях.
Высокая арендная плата, обусловленная местоположением
Слабая организация маркетинговой информационной системы на
предприятии
Значительная нагрузка на одного специалиста
Нестабильные объемы реализации
Таким образом, в результате проведенного SWOT-анализа были
выявлены сильные стороны и возможности "Формат-кафе", при учете и
ограничении влияния слабых сторон и угроз, что обеспечит предприятию
конкурентные преимущества.
В качестве дополнений к данной таблице SWOT - анализа, составим
так называемые вспомогательные матрицы. Информация представленная во
вспомогательных матрицах переносится в основную и используется для
обобщения результатов анализа. Таких матриц две: матрица возможностей и
матрица угроз. Матрица угроз (см. приложение табл.9,1). Матрица
возможностей (см. приложение табл.9,2).
Также,
в
процессе
выполнения
SWOT-анализа
рекомендуется
составлять профиль среды, т.е. таблицу, в которой должны быть отмечены
факторы среды, оказывающие или могущие оказать существенное влияние на
организацию. Затем для каждого фактора определяется его важность для
отрасли, влияние на организацию, направление данного влияния и
подсчитывается совокупная степень воздействия по каждому фактору и в
целом.
34
4.2 СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ЦЕНОВОЙ АНАЛИЗ ООО "АЛЬФЕКА"
Ценовая политика является важным элементом системы управления.
Она подразумевает не только установление цены на продукцию, товары,
услуги и работы, но и процесс управления ценами в различных рыночных
ситуациях. Система ценообразования организации должна иметь своей
целью определение наиболее эффективным способом цены, которую
покупатель готов заплатить, а также исследовать возможности реализации
продукции по цене, включающей определенную прибыль.
Тактика цен "Формат-кафе" обеспечивает оптимальную реакцию как
устоявшейся, так и перспективной групп потребителей в условиях
достаточно жесткой конкуренции. При определении цены аналитики исходят
из научно обоснованной структуры отпускной цены, особенно в тех случаях,
когда
в
кафе
появляется
новый
продукт.
Также
используется
многоступенчатый подход формирования отпускной цены. Он позволяет
достигать оптимальные результаты по сегментации рынка и планированию
рыночного ассортимента оказываемых услуг.
При разработке методики ценообразования в
"Формат кафе"
учитываются следующие основные факторы.
Таблица 11 Факторы ценообразования
Внутренние
Внешние
Сложившиеся цены
Степень конкуренции и её влияние на цены
Структура затрат прямых и косвенных
Состояние спроса на продукцию
Общие и конкретные цели организации
Зависимость от поставщиков сырья и
полуфабрикатов
Опыт установления цены
Структура спроса и его зависимость от цены
Степень изученности рынка сбыта
Политика государства
Реакция работников сбыта
Можно отметить следующие основные моменты при определении
цены в "Формат-кафе":
35
На основе себестоимости оценивается минимально возможная цена
продукции, которая соответствует наименьшим издержкам производства.
На основе анализа цен конкурентов определяется средний уровень цен
на блюда, напитки.
Максимально
возможная
цена
устанавливается
для
блюд,
отличающихся высоким качеством или уникальными достоинствами.
Цены, определяемые спросом или конъюнктурой рынка данной
продукции, могут колебаться во всем диапазоне от минимальных до
максимальных цен. Эти цены меняются в различные периоды жизненного
цикла продукции.
Важным с точки зрения маркетинга является разработка руководством
кафе своей ценовой политики.
Целенаправленная ценовая политика заключается в следующем: надо
устанавливать на свои услуги такие цены и так изменять их в зависимости от
ситуации на рынке, чтобы овладеть определенной долей рынка, получить
желаемый объем прибыли.
В каждом отдельном случае способ выявления окончательной цены,
по которой продается продукция, имеет свои особенности. В связи с этим
оптимальная цена необязательно является наиболее высокой с точки зрения
максимизации прибыли от продажи конкретной продукции или услуги. С
учетом различных факторов в конкретной организации оптимальной может
считаться та цена, которая максимально соответствует стратегическим и
производственным задачам хозяйствующего субъекта.
В целом, кафе ориентируется на посетителей с высоким и средним
уровнем дохода. Ценовая политика в кафе достаточна гибкая и сочетает в
себе возможности для удовлетворения взыскательного вкуса посетителей, не
особенно обращающих внимание на стоимость чашки действительно
хорошего кофе, так и для удовлетворения потребностей посетителей,
оцениваемых достаточно средним уровнем дохода. Ценовая политика ООО
"Альфека" (см. приложение диаграмма 1)
36
5. ОПРЕДЕЛЕНИЕ БАЗОВОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО "АЛЬФЕКА" НА
ОСНОВЕ АНАЛИЗА КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ
Существуют три типа стратегии одиночного бизнеса:
ценовое лидерство;
дифференциация;
фокусирование.
Определение базовой стратегии ООО "Альфека" на основе анализа
конкурентных преимуществ (см. приложение, табл.12 - 12,1)
В Формат-кафе действует достаточно высокая ценовая политика,
нацеленная на потребителя со средним доходом и доходом выше среднего.
Благодаря повышению цен организация приобрела более высокий статус, что
соответствует концепции заведения и оправдывает его название. Появились
постоянные гости, которые благодаря измененной политики заведения
предпочли его другим.
Вывод: на основе анализа конкурентных преимуществ, в качестве
базовой стратегии ООО "Альфека" определена стратегия фокусирования: в
выбранном сегменте предприятие использует стратегию дифференциации.
37
6. ВЫБОР СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО "АЛЬФЕКА"
6.1. ВЫБОР СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ НА ОСНОВЕ СИТУАЦИОННОГО ПОДХОДА
Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность
различных
методов
управления
определяется
ситуацией.
Поскольку
существует такое обилие факторов как в самой организации, так и в
окружающей среде, не существует единого "лучшего" способа управлять
организацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации
является метод, который более всего соответствует данной ситуации.
ООО "Альфека" подходит стратегия ограниченного роста, т.к данная
стратегия подходит для сложившихся отраслей со стабильной технологией,
что и подтверждает проведённый ранее анализ внешней среды.
При cтpaтeгии oгpaничeннoгo pocтa цели paзвития ycтaнaвливaютcя
"от дocтигнyтoгo" и кoppeктиpyютcя при измeнeнии cитyaции. Руководство
предприятия ООО "Альфека" в основном удовлетворено пoлoжeниeм фирмы.
Следовательно, что в пepcпeктивe организация бyдeт пpидepживaтьcя той же
cтpaтeгии, так как это caмый пpocтoй и нaимeнee pиcкoвaнный пyть
дeйcтвий.
Выберем стратегию основываясь на зрелости отрасли.
Выделяют следующие стадии зрелости отрасли:
В Приморском крае отрасль общественного питания находится на
стадии роста. Рекомендуемые стратегические действия ООО "Альфека":
обратная интеграция, системное повышение эффективности, связанная
диверсификация.
6.2. ВЫБОР СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ НА ОСНОВЕ МАТРИЦ BCG И GE / MCKINSEY
Наиболее точно выбрать и оценить планируемую стратегию возможно
с помощью матричного подхода.
38
Темпы роста отрасли общественного питания, исходя из информации,
представленной на официальном сайте администрации г. Владивостока,
составляет 10% в год
Таблица 14 Объем продаж
Фирма
Объем
ООО
Студио-
"Альфека"
кофе
25%
38%
Латте
Папарацци
17%
20%
продаж
1. Матрица Бостонской консалтинговой группы.
В данной матрице используются два критерия: темп роста целевого
сегмента
в
качестве
индикатора
привлекательности
и
доля
рынка
относительно самого опасного.
2.0
1.0
0.5
Низкий
Рост рынка
Высокий
Трудные дети
Звёзды
ООО
«Альфека» 25%
Дойные коровы
Собаки
Высокая
Низкая
Доля рынка
Рис.6 Матрица Бостонской консалтинговой группы.
Вывод: кафе-закусочная Формат-кафе ООО "Альфека" относится к
группе под названием "Трудные дети". Это товары на рынках с высоким
темпом роста и низкой относительной долей. Низкая рыночная доля
объясняется небольшим сроком пребывания на рынке, что как раз и
39
свойственно для данной группы. Поскольку кафе имеет достаточно неплохие
перспективы развития в данной рыночной нише, выбираем стратегию
дальнейшего роста и расширения. ООО "Альфека" готова вкладывать
дополнительные инвестиции в данный проект и планирует в ближайшем
будущем открытие нового кафе с подобной концепцией. Данный вариант
развития весьма приемлем, уже найдено помещение для аренды, нажжено
взаимовыгодное сотрудничество с владельцами арендуемого помещения.
Стратегия нацелена на переход в группу "Звёзды".
2. Матрица GE / McKinsey
Матрица исходит из двух параметров: привлекательность отрасли и
конкурентная позиция. Принято выделять три уровня по каждому
измерению. Матрица (GE / McKinsey)
Привлекательность отрасли была оценена в анализе внешней среды и
бальная оценка составила 7,9 (по 10-ти балльной шкале).
Оценка конкурентной позиции ООО
"Альфека" - 8,55. (см.
приложение, табл.13).
2
3
4
ООО "Альфека
5
6
7
8
9
9,9
6,6
3,3
6,6
3,3
Привлекательность
9,9
1
Конкурентная позиция
Рис.7 GE / McKinsey
40
ООО
"Альфека"
занимает
квадрант
№4.
под
названием
"Потенциальный победитель"
Стратегические рекомендации ООО "Альфека" по позиции в модели
GE / McKinsey: крупное инвестирование; поддержание способности
противодействовать конкурентам; обеспечение высокой прибыльности путем
повышения производительности.
Обе стратегии говорят о стратегиях роста: как внешняя, так и
внутренняя ситуация благоприятствуют такому выбору стратегии.
6.3. ВЫБОР СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ НА ОСНОВЕ МАТРИЦ ADL / L, HOFER /
SCHENDEL, SHELL / DPM
1. Матрица Hofer / Schendel
В своей модели Хофер и Шендель предлагают три типа идеального
бизнес-набора на уровне корпорации:
Набор роста.
Набор прибыли.
Уравновешенный набор (роста и прибыли).
Компании могут стремиться к достижению одного “идеального”
набора из трех. Цели, задачи и требуемые ресурсы для каждого из них
различны и это может привести к различному развитию сценария в будущем.
41
Относительная конкурентная позиция
Сильное
Среднее
Слабое
Худшее
Раскрутка
Стратегии увеличения доли на рынке
Развитие
Вытеснение
Ликвидация
Стадии эволюции рынка
Рост
Стратегии роста
ООО "Альфека"
Концентрация
на своём рынке
Зрелость
Насыщенность
Отказ
Стратегии увеличения
прибыли
Сокращение
активов фирмы
Сокращение
Рис.8 Матрица Hofer / Schendel
Вывод: Формат-кафе подходит стратегия роста, что и подтверждает
предыдущие стратегии
42
2. Матрица Shell / DPM
100
Стратегия усиления
конкурентных преимуществ
ООО "Альфека"
Перспективы отрасли бизнеса
Удвоить объём
производства или свернуть
бизнес
Лидер вида бизнеса
Продолжать бизнес с
осторожностью или
частично свёртывать
производство
Продолжать бизнес с
осторожностью
Стратегия риска
Стратегия свёртывания
бизнеса
Стратегия частичного
свёртывания
Стратегия генератора
денежной наличности
0
Конкурентоспособность бизнеса
0
100
Рис.9 Матрица Shell / DPM
Вывод: Позиция "Стратегия усиления конкурентных преимуществ"
Формат-кафе
занимает
среднее
положение
в
привлекательной
отрасли. Поскольку доля рынка, качество предоставляемых услуг, а также
репутация Формат-кафе достаточно высоки (почти такие же, как и у
отраслевого лидера), то ООО "Альфека" может превратиться в лидера, если
разместит свои ресурсы надлежащим образом.
Возможные стратегии: инвестировать, если бизнес-область стоит того,
делая при этом необходимый детальный анализ инвестиций; чтобы
переместиться в позицию лидера, потребуются большие инвестиции; бизнесобласть рассматривается как весьма подходящая для инвестирования, если
она может обеспечить усиление конкурентных преимуществ. Необходимые
инвестиции будут больше, чем ожидаемый доход, и поэтому могут
43
потребоваться дополнительные капиталовложения для дальнейшей борьбы за
свою долю рынка.
3. Матрица Артура Д. Литтла (ADL-LC (Life Cycle))
Конкурентное
положение
Жизненный цикл
Появление
(рождение)
Рост (развитие)
Зрелость
Спад (старение)
Доминирующее
Сильное
Удобное (заметное)
ООО "Альфека"
Посредственное
Слабое
Рис.10 Матрица Артура Д. Литтла (ADL-LC (Life Cycle))
Вывод: ООО "Альфека" в дальнейшем рекомендуется совершить
следующие
действия:
обратная
интеграция,
системное
повышение
эффективности, связанная диверсификация, снижение цен.
В результате аналитического подхода мы получили несколько
стратегических альтернатив. Предприятию общественного питания ООО
"Альфека" рекомендованы стратегии концентрированного роста, а именно
стратегия усиления позиций на рынке, при которой фирма делает все, чтобы
с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип
стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий.
Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной
интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими
конкурентами.
44
7. ДИВЕРСИФИКАЦИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО "АЛЬФЕКА"
Диверсификация производства - одновременное развитие многих не
связанных друг с другом видов производства, расширение ассортимента
производимых изделий в рамках одного предприятия, концерна и т.п.
Диверсификация
производства,
применяется
получения
с
целью
экономической
повышения
выгоды
и
эффективности
предотвращения
банкротства.
В России, как и в случае с другими способами системного развития в
экономике,
проблематика
диверсификации
имеет
свою
специфику.
Первейшей особенностью российских рынков, интересной в данном
контексте,
является
их
кризисность.
Упрощенно
говоря,
состояние
подавляющего большинства российских предприятий реального сектора и
значительного числа предприятий сферы услуг и коммуникаций по
большинству показателей можно считать как минимум предбанкротным.
Более того, на фоне того, что законодательство подвержено резким
изменениям, права инвесторов защищаются все еще не очень эффективно, а
также в силу прочих негативных явлений предприятие, берущее на себя
кредитные обязательства, автоматически переходят в разряд "кризисных".
Разрыв кредитных соглашений для большинства компаний не должен быть
неожиданностью: у кредитора всегда найдется повод, да и причина
предъявить претензии к должнику раньше срока, у должника всегда найдется
причина откладывать срок исполнения обязательств, отказываться от этих
обязательств вообще. Рынок вынужден делать на это скидку, чтобы
поддерживать
относительно
нормальное
существование.
Возможны
рецидивы. Все это имеет непосредственное, первейшее отношение к
диверсификации.
В
предприятии
ООО
"Альфека"
не
применялась
ранее
диверсификация. Руководство компании считает нецелесообразным в
ближайшем будущем применять метод диверсификации.
45
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Данная
работа
является
результатом
применения
теории
стратегического менеджмента на практике. В ходе работы была разработана
следующая миссия предприятия ООО "Альфека": Обеспечить определённый
сегмент населения города Владивостока достойной кухней со всего мира,
великолепным кофе и релаксирующим отдыхом под звуки музыки лучших
ди-джеев нашего города.
Анализ внешней среды показал, насколько рассматриваемая отрасль
привлекательна. Балльная оценка привлекательности составила 7,9 из 10.
Анализ внутренней среды показал сильные и слабые стороны
компании.
В
результате
проведённого
анализа,
с
учётом
анализа
относительной конкурентной позиции (8,55 из 10) была выбрана базовая
стратегия
предприятия,
а
именно
стратегия
фокусирования
на
дифференциации.
На основе ситуационного подхода для ООО "Альфека" выбрана
стратегия ограниченного роста, т.к данная стратегия подходит для
сложившихся отраслей со стабильной технологией, что и подтверждает
проведённый ранее анализ внешней среды.
В результате выбор стратегии на основе аналитического (матричного)
подхода было получено несколько стратегических альтернатив:
Стратегические рекомендации ООО "Альфека" по позиции в модели
GE / McKinsey: крупное инвестирование; поддержание способности
противодействовать конкурентам; обеспечение высокой прибыльности путем
повышения производительности.
Подход на основе матриц BCG и GE / McKinsey показал, что обе
матрицы говорят о стратегиях роста: как внешняя, так и внутренняя ситуация
благоприятствуют такому выбору стратегии
Матрица Hofer / Schendel подтвердила, что Формат-кафе подходит
стратегия роста.
46
Матрица Shell / DPM: позиция "Стратегия усиления конкурентных
преимуществ" Возможные стратегии: инвестировать, если бизнес-область
стоит того, делая при этом необходимый детальный анализ инвестиций;
чтобы переместиться в позицию лидера, потребуются большие инвестиции;
бизнес-область рассматривается как весьма подходящая для инвестирования,
если
она
может
обеспечить
усиление
конкурентных
преимуществ.
Необходимые инвестиции будут больше, чем ожидаемый доход, и поэтому
могут потребоваться дополнительные капиталовложения для дальнейшей
борьбы за свою долю рынка.
Матрица Артура Д. Литтла (ADL-LC (Life Cycle)). ООО "Альфека" в
дальнейшем рекомендуется совершить следующие действия: обратная
интеграция,
системное
повышение
эффективности,
связанная
диверсификация, снижение цен.
В результате аналитического подхода мы получили несколько
стратегических альтернатив. Предприятию общественного питания ООО
"Альфека" рекомендованы стратегии концентрированного роста, а именно
стратегия усиления позиций на рынке, при которой фирма делает все, чтобы
с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип
стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий.
Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной
интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими
конкурентами.
47
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1.
Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2001. - 347 с.
2.
Бондаренко Т.В. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. -
Владивосток: Издательство ДВГУ, 1997. - 90 с.
3.
Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент. Инфра-м,
2005. - 98 с.
4.
Виханский О.С. Стратегическое управление. М: Гардарика, 1998. - 241
с.
5.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М: Гардарика, 1998. - 376
с.
6.
Гольдштейн Г. Я Стратегический менеджмент Учебное пособие, Изд.2-
е, доп. / Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003. - 58 с.
7.
Кобец Е.А. "Планирование на предприятии" Учебное пособие.
Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006. - 123 с.
8.
Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. - СПб, Питер Ком, 1998. - 235 с.
9.
Карпов А. Стратегия: от разработки до реализации. // Управление
компанией. - 2006. - № 2. - 37 с.
10.
Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и
конкурентов. Альпина Бизнес Букс, 2007. - 398 с.
11.
Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. М:
"Банки и биржи", "ЮНИТИ", 1998. - 120 с.
12.
www. aup. ru
13.
www. vlc. ru
14.
www. primstat. ru
48
ПРИЛОЖЕНИЕ
Таблица 2.1 Основные показатели уровня жизни населения
2002
2004
2006
2007
2454
3156
4359
4929
Среднедушевых денежных доходов
127
1,7р
2,1р
2,2р
Среднемесячной номинальной начисленной заработной
172
2,1р
2,3р
2,5р
79,4
80,1
81,7
81,7
Тыс. Человек
978
625
465 3)
439 3)
В процентах от общей численности населения
46,9
30,5
23 3)
21,9 3)
Млн. руб.
831
616
615
664
В процентах от общего объема денежных доходов
12,8
5,6
3,4
3,1
9,4
10,3
11,5
12,2
Величина прожиточного минимума 1) в среднем на
душу населения
Соотношение с величиной прожиточного минимума
2),%
платы
Среднего размера назначаемых месячных пенсий
Численность населения с денежным доходом ниже
величины прожиточного минимума
Дефицит денежного дохода малоимущего населения:
населения
Коэффициент фондов (коэффициент дифференциации
доходов), раз
1) Оценка годовой величины прожиточного минимума сделана на
основе установленных губернатором Приморского края квартальных данных.
Величина
основным
прожиточного
минимума
определяется
социально-демографическим
группам
ежеквартально
по
населения
и
устанавливается администрацией Приморского края. Данные могут быть
представлены по субъектам Российской Федерации с 2000 года, по
Приморскому краю в динамике с 1993 года.
2) Соответствующей социально-демографической группы населения.
3) Возможна корректировка при уточнении показателей доходов
населения.
49
Таблица 4.1 Миграционная статистика
2005
2006
2007
Число прибывших в Приморский край, тыс. человек
24,8
26,4
27,5
Число выбывших за пределы Приморского края, тыс.
29,4
30,9
30,9
человек
Таблица 4.2 Численность населения Приморского края по основным
возрастным группам (на конец года; человек).
Население в возрасте
Моложе трудоспособного
Трудоспособном (мужчины 16-59
Старше
лет; женщины 16-54 лет)
трудоспособного
1995
520549
1379321
341923
2000
407691
1351663
361113
2005
325692
1319089
374748
2006
314877
1308770
382270
2007
309802
1293942
392084
Табл.6. Влияние факторов на отрасль.
Движущие силы
Степень
Степень влияния
Положительная \
Степень
важности
на организацию
отрицательная
важности
для
направленность влияния
отрасли
1. Изменения темпов
роста отрасли.
3
3
+
+9
2
1
+
+2
2
2
+
+4
4
5
+
+20
2
4
+
+8
2
2
+
+4
2. Изменение в составе
покупателей и
способов
использования
продукта
3. Инновации в
продуктах.
4. Технологические
инновации
5. Маркетинговые
инновации.
6. Вход или выход
крупных фирм ив
отрасли.
7. Распространение
50
технологических ноу-
4
5
+
+20
4
4
-
-16
1
1
+
+1
3
3
2
3
+
+6
3
3
+
+9
хау
8. Изменения в
стоимости и
эффективности
9. Переход
потребителей к
дифференцированным
товарам от
стандартных
10. Влияние
законодательных
изменений
9
11. Изменение
социальной,
демографической
обстановки, стиля
жизни
12. Снижение
неопределенности и
риска в бизнесе
Таблица 7 Балльные оценки по конкурентным силам.
Фактор
Балл
1. Соперничество между функционирующими организациями
4
1.1 Количество и размер компаний в отрасли
3
1.2 Степень дифференцированности продукта в отрасли.
3
1.3 Барьеры входа.
5
1.4 Темпы роста отрасли
5
2. Угроза появления на рынке новых организаций
2
2.1 Барьеры входа
1
2.2 Сила реакции существующих конкурентов на вхождение новых компаний
3
3. Угроза со стороны товара - заменителя
4
4. Конкурентная сила поставщиков
2,6
4.1 Количество и размер поставщиков.
1
4.2 Вертикальная интеграция.
1
4.3 Дифференциация товара поставщика.
3
4.4 Наличие товара-заменителя у поставщика.
4
51
4.5 Важность организации производителя для поставщика.
4
5. Сила влияния потребителей.
2
5.1. Количество и размер.
2
5.2. Вертикальная интеграция.
2
5.3. Дифференцированность товара.
2
5.4. Наличие товара-заменителя.
3
5.5. Важность производителя для потребителя.
1
Итого
2,72
Таблица 9 SWOT-анализа
Сильные стороны (S):
Слабые стороны (W):
Персонал организации имеет высокую
Наблюдается текучесть кадров среди официантов
квалификацию.
и барменов, что обуславливается полной
Предоставление возможности обучения и
занятостью не подходящей для студентов, а
развития персоналу
именно студенту заняты в данных должностях.
Заработная плата достаточно высокая и выдаётся
Высокая арендная плата, обусловленная
в установленный срок.
местоположением
Высокий уровень обслуживания.
Слабая организация маркетинговой
Регулярное обновление оборудования.
информационной системы на предприятии
Организация рентабельна.
Отсутствие опыта маркетинговых исследований
Возможность контролировать все процессы в
Значительная нагрузка на одного специалиста
компании со стороны руководства.
Нестабильные объемы реализации
. Поддержание корпоративного духа компании.
Возможность карьерного роста.
Выгодное расположение заведения.
Возможен безналичный расчёт.
Возможности (О):
Макроокружение
Угрозы (Т):
52
Политические:
Политические:
Изменения, связанные с переменами во власти
Изменения в законодательстве
25 июня 2008г. Законодательным Собранием
Изменения в нормативных актах, требованиях к
Приморского края принят закон о развитии
помещению и пр.
среднего и малого предпринимательства в
Экономические:
Приморском крае
Повышение ставки рефинансирования на 0,25 п.
Программа долгосрочного социально-
п., теперь она составляет 10,25% годовых.
экономического развития России.
Уровень инфляции.
Снижение ставки НДС с 18% до 10%,
В январе индекс потребительских цен составил
Экономические:
2,3% против 1,7% в январе прошлого года. Таким
Уровень жизни населения
образом, в годовом выражении инфляция выросла
Ситуация с оплатой труда с региона отражает
до 12,6% по сравнению с 11,9% на конец 2007
общероссийские тенденции - цена труда в
года
Приморье растет. Это можно проследить на
Рост цен:
примере изменения заработной платы по
Повышение цен на сырьё повышает
типовым позициям во Владивостоке
себестоимость готовых блюд, что значительно
Падение доллара по отношению к рублю, т.е.
понижает прибыль
укрепление российской валюты.23,69 руб. -
Социальные:
минимального значения с марта 1999 года
Миграция населения:
Технологические: введение новых программ
По данным статистики число выбывших за
бухгалтерского учёта, например: 1С-Рарус;
пределы Приморского края, 30,9 тыс. человек в
оснащение кухни новыми автоматизированными
2007 г. (см. приложение табл.4.1) Что говорит о
системами, значительно облегчают деятельность
снижении потенциальных потребителей.
заведений общественного питания.
Демография:
Антиинфляционная политика.
По данным статистики на 1 января 2008 года
Социальные:
численность населения Приморского края
Повышение числа трудоспособного населения
составила 1995,8 тыс. человек. Процентный состав
(потенциальные потребители): трудоспособное
городского и сельского населения следующий:
население составляет 1293942 чел - 64,8% от
75% городского населения и 25% сельского. В
общего числа, моложе трудоспособного - 309802
Приморском крае, как и во всех практически
- 15,6%, старше трудоспособного - 392084 -
регионах России наблюдается снижение
19,6%. (см. приложение табл.4.2)
демографического потенциала.
Ближайшее окружение.
Сила влияния потребителей и поставщиков
Существует угроза со стороны товара-заменителя
низкая.
Наблюдается достаточно высокое конкурентное
Высокие барьеры входа
соперничество между действующими
Угроза появления на рынке новых организаций
организациями.
не оказывает особого влияния.
53
Таблица 9,1. Матрица угроз
Вероятность
Последствия угроз
реализации
Разрушение
угроз
Критическое
Тяжелое состояние
"Легкие ушибы"
состояние
Высокая
Изменения в
законодательстве
Средняя
Рост уровня
Рост цен:
Высокое
инфляции.
конкурентное
Повышение ставки
соперничество
рефинансирования
между
действующими
организациями.
Низкая
Существует угроза
со стороны товаразаменителя
Таблица 9,2 Матрица возможностей
Вероятность
Влияние возможностей
реализации
Сильное
Умеренное
Высокие барьеры входа.
Изменения, связанные с
возможностей
Высокая
переменами во власти.
Слабое
54
Средняя
Повышение уровня жизни
Падение доллара по
Влияние
населения
отношению к рублю
потребителей и
Повышение числа
поставщиков низкое.
трудоспособного населения
Низкая
Антиинфляционная
Программа
политика.
долгосрочного
социальноэкономического
развития России
Таблица 10 Матрица SWOT-анализа
Критерии
Возможности (Opportunities)
Угрозы (Threats)
Сильные
1. Сильные стороны имеет дальнейшую
3. К сожалению полностью не удастся
стороны
перспективу роста благодаря возможностям
оградиться от возможных угроз
макросреды. Предприятию необходимо
(Strengths)
проявлять гибкость, чтобы не потерять
приобретённые позиции в данной нише
Слабые
2. Слабые стороны не значительно
4. Слабые стороны не оказывают
стороны
препятствуют возможностям, к тому же с
значительного влияния на угрозы
(Weaknesses)
помощью руководящего состава можно
легко перевести их в сильные стороны
Таблица 12 Определение базовой стратегии ООО "Альфека" на основе
конкурентных преимуществ.
Конкурентное
Сильные стороны
преимущество
Сокращение издержек за счет накопленного
Высококвалифицированный персонал компании.
опыта.
Сокращение издержек за счет
Предоставление возможности обучения и развития
профессионализма персонала.
персоналу.
Снижение затрат на бизнес за счет
Особое отношение к подбору персонала.
совершенствования организации труда.
55
Создание стабильного коллектива.
Привлекательная заработная плата
Технологические и инновационные
Заведение оборудовано с учётом технических
способности выше среднего
инноваций в сфере общественного питания и
бухгалтерского учета.
Создание благоприятного имиджа и
Обслуживание клиентов на высоком уровне.
репутации у клиентов.
Привлечение новых посетителей и
Качественно и вкусно приготовленные блюда,
удержание старых.
кофе.
Снижение расходов на доставку и хранение
Наличие возможностей создания собственной
продукции, способ увеличения прибыли.
продукции.
Способность расширять круг клиентов.
Введение дополнительных услуг для клиентов.
Стабильное положение компании в отрасли.
Рентабельность компании.
Рост числа постоянных посетителей
Наличие дисконтных карт для постоянных гостей.
Возможность удовлетворить вкусы
Смешанная кухня.
гурманов.
Возможен безналичный расчет
Установлен терминал для проведения безналичного
расчёта по картам: Visa MasterCard и др.
Отсутствует возможность хищения
Возможность контролировать все процессы в
денежных средств и других материальных
компании со стороны руководства.
ценностей со стороны персонала.
Персонал работает как одно целое, что
Поддержание корпоративного духа компании.
положительно сказывается на результатах
работы
Таблица 12,1 Классификация конкурентных преимуществ.
Конкурентное преимущество
Внутреннее
Внешнее
Сокращение издержек за счет накопленного опыта.
Создание благоприятного имиджа и
репутации у клиентов.
Сокращение издержек за счет профессионализма
Привлечение новых посетителей и
персонала.
удержание старых.
Снижение затрат на бизнес за счет
Возможность удовлетворить вкусы
совершенствования организации труда.
гурманов.
Установлен терминал для проведения безналичного
Возможен безналичный расчет
расчёта по картам: Visa MasterCard и др.
Создание стабильного коллектива.
Появляется возможность создавать более
качественную продукцию.
56
Наличие дисконтных карт для постоянных гостей.
Технологические и инновационные
способности выше среднего
Высококвалифицированный персонал компании.
Обслуживание клиентов на высоком уровне.
Таблица 13 Анализ и оценка конкурентной позиции ООО "Альфека"
ООО
КФУ(мера силы)
Вес
"Альфека"
Студио-кофе
Латте
Папарацци
1. Качество, исполнение блюд 0,10
10
1
9
0,9
8
0,8
7
0,7
2. Сырьё, стоимость
0,05
6
0,3
7
0,35
6
0,3
9
0,45
3. Квалификация персонала
0,05
10
0,5
9
0,45
6
0,3
7
0,35
мощности
0,05
9
0,45
10
0,5
4
1
10
0,5
5. Маркетинг
0,05
6
0,3
10
0,5
5
0,25
8
0,4
6. Финансовые ресурсы
0,10
10
1
10
1
7
0,7
8
0,8
0,25
9
2,25
10
2,5
6
1,5
8
2
конкурировать по цене
0,25
7
1,75
6
1,5
10
2,5
9
2,25
9. Репутация (имидж)
0,10
10
1
10
1
7
0,7
8
0,8
4. Производственные
7. Относительная
стоимостная позиция
8. Способность
Взвешенный рейтинг силы
8,55
8,7
8,05
8,25
Таблица 15 Выявление характеристик отрасли для построения карты
стратегических групп.
"ФорматХарактеристика / заведение
Студио-кофе
Папарацци
Латте
В
С
D
Высокая
Выше средн
Высокая
Низкая
4,0
2,0
4,0
5,0
Есть рядом
Есть
Далеко
Рядом, но
кафе"
А
1. Цена товара
2. Расположение (наличие
57
парковки)
5,0
5,0
1,0
небольшая
2,0
Широкий
Широкий
Узкий
Среднии
5,0
5,0
2,0
3,0
4 Степень квалификации
Высокая
Высокая
Средняя
Средняя
персонала
5,0
5,0
3,5
3,0
Высокий
Высокий
Средний
Средний
5,0
5,0
4,5
3,0
Средний
Высокий
Средний
Низкий
3,5
5,0
3,0
2,5
3. Ассортимент
5 Уровень сервиса
6 Имидж
Средняя величина счёта
10%
5%
300-500
500-800
800-1000
60%
Диаграмма 1. Ценовая политика
25%
более 1000
ЗАРЕГИСТРИРУЙТЕСЬ - ЭТО БЕСПЛАТНО

Похожие документы

Разработка стратегического развития кофейни Джусто

... Таблица 3 Технологические факторы глобального макроокружения Ранг ...

docx | 46.4 kB | 31 страниц

Стратегия развития предприятия общественного питания

... управляющему. Является непосредственным начальником заведения для обслуживающего персонала в отсутствии вышестоящего руководства. Следит за работой персонала, производит кассовые операции. Бармен (2 чел) Находится в подчинении у менеджера. Готовит заказы, ...

docx | 95.4 kB | 26 страниц